Trek71 “Retorikten Realiteye İnovasyon: Provokatif Soru(n)lar” başlıklı kayıt için, buradaki sorunları açmamızı istemişti. Aslına bakılacak olursa, bu soru(n)lar, konun ilk adımlarını oluşturuyor. Daha doğrusu, inovasyon konusunda bir “Yol Haritası” çizilecek olursa, bu soru(n)lar da uğranması gereken durakları, yoldaki engel ve engebeleri, iniş-çıkışları, hatta tuzakları gösteriyor. Gelin, hep beraber, bu konudaki akıl yürütmelerimizi biraz zenginleştirelim:
Çoğu organizasyon (işletme, kurum veya kuruluş), inovasyona salt bir yönden bakıyor. Bu nedenle inovasyon hakkında düşünürken, veya – albenisi çok yüksek bir kavram olduğu için – inovasyonu, alaturka bir hayalperestlik içinde yalnızca arzularken, konunun nesnesi, hep inovatif yönü yüksek bir ürün/hizmet oluyor... Yani bir yandan, termosifondan Saylon Gemisi gibi olması bekleniyor, diğer yandan bütün web tabanlı hizmetler Amazon veya eBay’e öykünüyor, bu arada bütün yöneticilerimiz Bill Gates, bütün şirketlerimiz de, Microsoft gibi olmaya çalışıyor.
Öykünmeci transformasyon merakı, geç modernleşmiş toplumlardaki temel sosyolojik olgulardan biridir. Böylesi toplumsal yapılarda (ki Türkiye bunun tipik örneği), sınıf oluşumları ve ilişkileri tam teşekkül etmediği için, toplumsal düzen, sınıf çatışmasına dayalı olarak gerçekleşmez. Bu toplumlarda ortaya çıkan toplumsal yapılanma, ilişkiler ve çatışmanın kökenlerinde, bu nedenle ideoloji değil, statü göstergesi simgeler vardır. İlişkiler, çatışmalar vs. de, bu simgeler üzerinden gerçekleşir. Bu nedenle de, simgeler ve bunların somut karşılıkları olan toplumsal göstergeler, birer “arzu nesnesi” olarak algılanır. Öykünmenin temelinde yatan toplumsal süreç, işte tam da budur. Yani herkes inovatif olmak ister. Ama bunun karşılığı olarak, bırakın rasyonel akıl yürütme, formel bir öğrenme veya yapılandırılmış bir iş sürecini, bireyler ve organizasyonlar, sadece inovasyon göstergesi kişi, organizasyon veya ürünler, hatta markalara öykünürler. Geçtiğimiz yıl (2008), yirmili yaşlarının başında olan çoğu İstanbullu genç, Justin Timberlake sakalıyla dolaştı ortalıkta. Hatta bu sene bile, hala dolaşanlar var. Çok güzel. Ama Timberlake’in peşinde 30 tane kuaför dolaşıyor her gün. Senin gibi, on beşte bir mahalle berberine gitmiyor adam...
Arzu nesnesi olarak ürün/hizmet, hatta marka... Temel sıkıntı, işte tam da bu nokta. Bir ürün/hizmetin inovatif olması için, NPD (New Product Development – Yeni Ürün Geliştirme) adı verilen bir sürece gereksinim varıdır. NPD süreci, altyapısı, yöntemleri, kaynakları, yaklaşımları ve olası sonuçları belirgin olan bir iş sürecidir. Bu süreç olmadan, ortaya bir arzu nesnesi olarak koyacağımız her şey sırıtır. İnovatif falan da olmaz. Honda, ne kadar inovatif olduğunu anlatmak için Asimo’yu kullanabilir, çünkü Honda, “The Motor Company”dir. Dahası Asimo da, gerçek bir robottur...
Gelelim, Süreç İnovasyonu kavramına. Bu, bizim fena halde ıskaladığımız bir konu. Zira süreç inovasyonu dendiğinde, bizde gerçekleştirilebilen bir tek süreç var, o da Toplam Kalite; 9 bin serisi, 14 binler, 22 binler, vs. Varın, bunların artık ne kadar inovatif olabildiğini de, siz düşünün.
Süreç İnovasyonu, altyapısında Değişim Yönetimi yaklaşımı olan bir kavramdır. Bu yaklaşımın temelinde de, hizalanmak, optimizasyon, hızlandırmak, maliyet düşürmek, verim artışı gibi, bir dizi değişik motivasyon vardır. Süreç iyi planlanmazsa, çok yanlış sonuçların beraberinde, ciddi kayıp ve maliyetleri de, kesin olarak getirir. Hatta, kimi zaman can yakıcı ve yıkıcı bile olabilir; profesyoneller için de, organizasyonlar için de; hatta sermaye için de.
O zaman, Organizasyonel Değişim de ne ola ki? Trek71 dostumuzun iğneleyici deyimiyle “erk sahiplerinin işine gelmeyen personeli gözünün yaşına bakmadan şutlama/pasifize etme süreci” mi? El-cevap: bazen; hatta çoğu zaman; ve hatta genellikle.
Genellikle, çünkü Organizasyonel Değişim, doğru yapılandırılıp, uygulanmadığı zamanlarda, profesyonellerde de, organizasyonlarda da “düşman dışarıda” oynama eğilimi baş gösterir. Sürecin sorumlusu yoksa, sürecin sorumluluğunu da kimse almak istemez. Sürecin olası başarısı – ki bu yok denecek az bir ihtimaldir – herkes için bir arzu nesnesidir. Ancak işler ters gitmeye başladığında, yani elimizde iyi bir risk analizi olmadığı için, B Planını kimse düşünemediği için, kimse bunun sorumluluğunu üstlenmek de istemez. İşte kaçınılmazın hakikat kesildiği o ulvi noktada, tanrılar kurban ister. Mobbing rüzgarları önce yöneticileri, sonra profesyonelleri, sonra da organizasyonun ruhunu esir alır. Ve ne yazık ki Trek71’in ifadesindeki o müthiş kara mizah, iş yaşamının temel bir gerçeği olarak karşımıza çıkar.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder